中国重汽集团总会计师万春玲（资料图）

5月14日，中国重汽集团在重汽科技大厦召开主题为“改革驱动中国重汽释放活力”的媒体开放日活动。在本次交流见面会上，中国重汽集团总会计师万春玲回答了关于中国重汽采购降成本的改革方向，以及在费用管控方面的调整思路。以下为万春玲发言实录，略有编辑。

降采购成本不是“一刀切，不讲理”

从去年谭董事长上任以来，就对采购系统提出了更高的要求。2018年第四季度取得了一定的效果，2019年目前的成绩也不错。我想有几个观点跟媒体朋友们分享。

第一点，干好任何事情关键在人。首先我们建立一支风清气正、担当作为的采购队伍，我们在原来采购办基础上，设立中国重汽采购中心，在整个集团范围内招聘采购工程师，让专业的人干专业的事儿，人人都要背指标，人人心中有责任，调动他们的工作积极性。

第二点，我们建立集中大采购机制，原来各二级公司各部门根据自己的产品特点都有自己的采购，建立大采购机制后，我们把二级公司的采购工作分层，通过对二级公司的采购整合，从工作量上降成本，提高效率。

第三点，我们的降成本是通过技术提升，科学降成本，而不是大家外面流传的“一刀切”，商务谈判不讲理，不是这个概念，我们做企业都清楚，质量是产品的生命，我们降成本的第一要务是不能降低我们产品的质量。在降成本过程中，我们认为降成本和产品的质量是并不矛盾的，且相互促进的。我给大家举两个例子，首先我们对同行的产品成本进行有目的有针对性的对比，通过对比看我们原来的价格是否合适，另外一个是我们通过新型材料的替代、模块化的设定以及先进技术，通过这样的整合，在实现产品质量提升的同时进行降成本。我们一方面希望降成本，一方面希望提升产品质量，提升产品的竞争力。

第四点，我们希望在整个过程中形成互利共赢的降成本，例如我们利用资金优势对商务政策进行优化调整，使我们的供应商能够准确确定资金情况，在成本上实现互动，过程中达到互利共赢。还有一方面就是实现全方面的降成本，如何全方面的降成本，不是简单降原材料或者通过配套件竞争降成本，而是我们通过对供方的物流、出厂政策等各方面进行梳理，通过我们降低对方物流等方面的成本，从而达到共同降成本的目的。

今年4月3日，我们开了一个内部采购的大会，谭董事长在会上提出，我们降成本的目标是建立一支国际一流的、高端的供应商体系，降成本只是一个笼统的说法，建立国际一流的供应商体系是我们重汽最终的目的。这个要求不只是中国重汽降成本要达到的目标，也是中国迈向世界一流的制造业强国的要求。这是在降成本方面我们前期做过的事情，采取的一些措施。现在可以告诉大家的是效果也不错，一方面产品质量得到了提升，另一方面我们降本增效也得到实现。

费用向销售和研发倾斜，今年研发费用20亿

2018年中国重汽取得历史最好成绩。产品的销量、收入、利润及税收都实现了大幅度增长。盈利指标增长的同时，我们的费用实现大幅下降。费用占比的降低，毛利润的增长，我们继续保持着利润的增长远远大于费用的增长这样一个态势。采取的措施有：

第一，加强预算。2018年9月谭董事长来了以后我们对四季度的费用进行了管控。2018年10月份我们又对2019年的费用进行了测算。全面的预算深化到业务。

第二，强化预算过程的控制。现在我们加强了过程管控。每个月初我就知道费用产生多少，有没有超出预算。

第三，谭董事长来了以后带来了全新的费用管控办法。采取“系统管、管系统”的预算归口管理方式，现在是系统管费用，整个费用反过来再管系统。原来费用指标只有财务部门管，只下达到二级单位，二级单位执行就行。现在不只财务管，职能部门也管费用。比如送车费，现在统一优化线路，节约费用。办公费、招待费用、差旅费、品牌宣传费全部由集团公司相关部门管理。接下来我们还要做商旅平台，对预定酒店、机票等进行统一安排。

我们费用有的降低有的提升。比如2019年费用向销售倾斜，用于重大用户的服务，利用我们的技术手段使得用户感觉更加贴心。另一个倾斜的费用是研发费用。以往的投入在13亿-14亿，今年的研发费用投入在20个亿。我们的费用控制目标是一切为了让我们的中国重汽向一个高质量的方向发展。（本文根据大众网·海报新闻素材整理，略有删节）