9月2日，上任中国重汽后的第一天，谭旭光出席“中国企业500强”发布会并作主旨演讲

在很多了解潍柴与中国重汽发展历史的人看来，谭旭光重返中国重汽极富有戏剧性。对于整个行业来说，这出整合大戏才刚刚拉开帷幕。

8月30日，一则关于山东重工集团党委书记谭旭光将兼任中国重汽集团党委书记、董事长的消息四处蔓延。虽然消息的信源相对可靠，但无论是从理性还是感性判断，很多人还是对此持怀疑态度。然而，传言再次成为现实。

9月1日，原本一个普通的休息日，从上午开始持续到晚上，山东重工、潍柴动力、中国重汽发布了同样的3条消息：“谭旭光任中国重型汽车集团有限公司党委书记、董事长”、“谭旭光主持召开中国重汽集团新班子第一次党委会”“中国重汽集团召开全体领导干部大会”。这3则字数不多的新闻，算是对谭旭光就任中国重型汽车集团有限公司党委书记、董事长的官宣。

自2017年以来，国内车企高层更换的新闻并不鲜见。但此次调整还是引发了外界的高度关注和轰动？其中主因，恐怕与潍柴、重汽之间的特殊历史渊源有关。

我们注意到，很多报道中都用了“杀回”“重返”“鲸吞”等颇具有感情色彩的词汇。显然，在外界看来，谭旭光成为中国重汽的新掌门意味深长。

1983年，中国重型汽车工业联营公司成立，潍柴与杭州发动机厂等近20家企业被划入。1998年，年仅37岁的谭旭光担任潍柴厂厂长，随后带领潍柴扭亏为赢。2000年，中国重汽集团一分为三（中国重汽、陕西重汽、红岩），潍柴并入中国重汽。从2003年开始，由于双方都在谋求上市，先后爆发了中国重汽整体上市方案之争、争夺杭州发动机厂、双方业务关系中断、竞购湘火炬等一系列轰动事件。最终，原本存在隶属关系的两家企业反目成仇。直至2006年，山东国资委发文正式解除潍柴动力与中国重汽之间的股权关系，双方的恩怨告一段落。

对于上述这段历史，相信重汽、潍柴的老员工并不陌生。由于分家，让两家的关系一度剑拔弩张，以至于当年在采访报道时会经常听到一方对另一方在某一事件上的指摘，双方的积怨之深由此可见一斑。正是因为这样一段特殊的背景，让谭旭光到中国重汽集团赴任充满了看点和争议。

作为看客，估计很多人都在期待，“杀回”重汽的老谭将会如何为双方的恩怨做个了结。但似乎都忽视了一点，潍柴也好、重汽也罢，同为地方国有企业的性质，决定了谭旭光接下来的行动一定会以大局为重，而非个人恩怨。

还有一点需要澄清，谭旭光执掌中国重汽，并非像外界所认为的是潍柴鲸吞中国重汽。与之前潍柴收购湘火炬进而控股陕汽不同，中国重汽目前并未划归潍柴动力母公司山东重工，即使划归，重汽与潍柴也是平起平坐的关系。在“中国重汽集团召开领导干部会议宣布市委对集团主要负责人调整意见”中，用“战略合作”4个字清晰地对外说明了双方的关系。同样，新华社济南9月1日发布的消息称：山东重工集团党委书记、董事长谭旭光正式出任中国重型汽车集团党委书记、董事长，标志着山东两大汽车集团之间的战略合作迈入新阶段。也算是为此事做了定调。

不管是为了避开外界的猜测，或是为减少企业双方因历史恩怨产生不必要的麻烦，目前山东省把双方关系定调为“战略合作”，一定有着更多的考虑，这也给中国重汽未来被整合进山东重工的定位，留下更多想象空间。

根据官方发布的消息，山东省委和济南市委认为，重汽集团与重工集团战略合作后，能够通盘考虑两个集团的资产优势和技术优势，通盘考虑产业发展的战略规划和市场布局的人，非谭旭光莫属。

关于谭旭光，其鲜明的个性和张扬的做事风格在行业中闻名已久。在潍柴的成功是谭旭光值得骄傲的资本。10年前，潍柴在国内重卡配套率曾一度超过70%，曾经出现整车厂到潍柴排队等发动机的情况；伴随着重卡行业的爆发，潍柴的销售收入2008年就达到近500亿元。2009年，潍柴主导成立山东重工集团有限公司，谭旭光启动了全球并购，将法国博杜安、意大利法拉帝、德国凯傲、林德液压等全球高端品牌收归旗下。与此同时，潍柴对旗下的陕西重汽、法士特变速器加大整合力度，并在外界不太看好的情况下取得了预想不到的效果。

以陕西重汽为例，2017年重卡销量为17.31万辆，而10年前的数据只有不到7万辆。2000年陕重汽在与中国重汽分家时矛盾重重，后来依靠德隆系的资金支持走出低谷，但2005年因潍柴收购湘火炬，又被当年同为重汽联营公司的同门兄弟企业潍柴控股。对此，起初陕重汽内部对于潍柴的态度并不积极，但随着潍柴对陕重汽在资金、资源投入的力度加大，企业强劲的发展势头让陕重汽内部员工对潍柴开始产生了认同感。应该说，潍柴在陕重汽的成功，是决定谭旭光入主中国重汽的一个重要因素。

在9月1日召开的全体领导干部会议上，谭旭光对中国重汽全体领导干部提出“六个必须实现”：必须实现全系列商用车中国第一、全球领先的战略愿景，用3-5年打造中国第一的商用车集团；必须实现技术全球引领，掌控高端商用车核心竞争力，加快新能源、智能网联汽车发展；必须实现深度市场化改革，为发展注入源泉活水；必须实现开放合作走出去，整合全球资源为我所用，增强国际市场竞争力；必须实现高层次人才集聚，打造业绩导向的管理体系，培育最具竞争力的人才高地和生态；必须实现价值观高度统一，打造钢铁团队、虎狼之师。

有人测算，如果中国重汽并入山东重工，以2017年数据计算，中国重汽19.03万辆加上陕重汽17.31万辆的重卡销量，总计36.34万辆，远超过行业第一的一汽解放（24.08万辆），可以跻身全球销量前3。如果按照这个算法，谭旭光提出的第一个“必须”基本已经实现。显然，如果大集团的整合通过数量的简单相加那就太简单了。况且，通过1+1=2的数字叠加来实现第一根本没有任何意义。整合的目标，一定是通过资源互补实现1+1>2的结果。因此，现在就断言国内第一大商用车集团诞生，为时尚早。

从全球商用车行业来看，整合已成为大势所趋，未来的竞争一定是大集团之间的竞争。早期的成功案例戴姆勒、沃尔沃与佩卡由于时间久远，已不太具备参考价值。近期仍在进行商用车整合的大众集团更具有参考价值，据悉，在拥有了曼恩、斯堪尼亚之后，大众正在谋划收购纳威司达进入北美市场。但从2011年收购曼恩算起，过去7年中，大众商用车业务的整合进展并没有取得预期效果。

考虑到山东重工旗下的潍柴、陕重汽、法士特、扬柴、亚星、中通客车与中国重汽现有的业务高度重合，再加之相互之间错综复杂的内部关系，接下来是做加法还是做减法，是第一个需要解决的难题。