奇瑞曾经是中国自主品牌的领军企业，其董事长尹同耀有一句最著名的话：“多生孩子好打架”。在此战略引导下，奇瑞在2009年形成了奇瑞、开瑞、瑞麒、威麟四大品牌，后续通过各种方式又引入多个品牌，但由于种种原因，其多品牌运营模式曾引发争议。因为有很多行业人士认为，多品牌战略消耗太多的资金、人力、物力，这是企业最大的“内卷”，一个企业应该集中精力做好一个品牌。单品牌和多品牌的争议在商用车行业同样存在，通过回顾中国商用车行业发展历程，商车邦再谈“多生孩子好打架”这个企业战略话题。

“多生孩子好打架”，很多人只看到了“多生孩子”的负面影响，孩子多了分散精力，不利于孩子的培养；但是没有看到“好打架”形成的战略优势。商车邦认为“好打架”真正的含义是：内部“打”提升自身能力，团结起来和别人“打”，能取得对外的总体胜利。

长期以来，很多卡友可能会有这样的疑问：“我想买个轻卡跑城市配送，买欧马可还是买奥铃？”“我想买个重卡跑长途，买汕德卡还是买豪沃？”“我要买一台自卸车运输渣土，买解放J6P还是JH6？”，等等。

面对这样的问题，有些人认为这是企业的“内卷”，而商车邦认为这才是真正的集团作战优势。纵观中国商用车行业，只有内部充分竞争才能真正发挥“1+1>2”的作用，团结起来才能获得更大的市场份额。以轻卡为例，福田轻卡能够常年保持市场销量第一的宝座，其成功的秘诀就是多品牌战略，欧马可、奥铃、时代，三个品牌的产品共享集团的平台化模块化资源，通过配置差异来实现产品定位的区分。在市场竞争当中相当于“三打一”，具有明显的集团作战优势。同样在重卡领域，解放有长春基地和青岛基地，东风有东风商用车和东风柳汽，重汽有济南商用车和济南卡车公司，所以这三家重卡企业牢牢锁定了重卡销量前三名。

通常集团内部以和为贵，都不希望存在内部相互竞争，因此在业务规划、产品规划、品牌定位等方面做了严格区分，但是在实际运营当中会存在“交叉火力”，如果产品出现严重同质化，会引发企业内部的相互竞争。如何看待“交叉火力”问题？短期内或许会对某个子品牌造成负面影响，但是长期来看会对整体竞争力产生正面影响，因为“交叉火力”在某些细分市场会占据绝对优势。

目前，卡车企业内部竞争模式为：第一，按照生产企业分；第二，按照子品牌分；第三，按照产品线分；第四，按照合资和独资分。笔者对以上四种模式的优劣势进行解析。

第一，按生产企业分。作为大型汽车集团，其下属的企业股份构成也不尽相同。每个下属企业都是独立运营自负盈亏，拥有独立的研发、制造、采购、营销体系，在相互的竞争当中不留任何“情面”。这种管理模式非常粗放，给下属企业充分的自主权；但是存在的问题是不利于内部资源共享，很难形成集团的平台化和模块化。

第二，按子品牌分。其最大的优势是共享集团的平台化模块化资源，有利于降低产品成本提升性价比；但最大的问题就是产品同质化程度偏高。

第三，按产品线分。这是无奈之举。商用车行业已经进入到薄利时代，如果要建立一个全新独立下属企业或全新子品牌，需要花费大量的资金和人力，某些实力偏弱的企业无法承担。为了激发内部竞争意识，企业内部按照产品线进行划分，实施独立结算。这种模式很难实现内部相互竞争，不是未来发展的主流。

第四，按合资和独资分。在此前中外双方签署合资协议的时候，为了规避集团内部竞争现象，在合资协议当中明确说明：双方合资后，中方企业不能再生产相同领域的产品。此一时彼一时，近十年中国商用车市场竞争已经进入到白热化，市场证明，如果仅仅依靠一个合资企业在竞争当中必然吃亏，况且有些合资企业并没有实现双方预想的那样快速发展。因此，已经开始有中方企业开始建立新的工厂和品牌，形成双品牌的运营模式，对内形成良性竞争，对外可以形成竞争合力。这种模式或许在短期内会存在阵痛，但从长期来看会提升整体的市场占有率。

通过“多生孩子好打架”这个老生常谈的话题，商车邦认为，在新时代应该赋予这句话新的含义：“多”，两个或三个即可，太多没有必要；“打”，不仅要内部“打”出活力，最终目标是对外“打”出更大的市场份额。